刘佳口腔里的大生意

　　喜欢喝咖啡的刘佳，并不喜欢星巴克。他认为，星巴克的咖啡不仅没有他自己煮的意大利极品咖啡味道好，而且那里“服务很差”，喝完了咖啡还要自己收拾餐具。 

　　他不明白为什么那么多的人热衷于去星巴克，年轻人还把它当作一个时尚场所。当他把这个问题抛给一家星巴克的经理时，那位经理只是用“傻傻地笑”来回答。从这位经理的“傻笑”当中，刘佳看到了一个世界级连锁企业的自信。

　　刘佳也很自信，作为国内第一个把连锁模式成功嫁接到口腔医疗行业的先行者，今年年底他的佳美口腔医院（以下简称佳美）将达到100家，明年这个数字将会达到300家，刘佳的目标是，让他的佳美成为中国口腔医疗行业的星巴克。

　　连锁新模式 

　　刘佳一开始做口腔医疗就选择了连锁模式。 

　　“口腔医疗因为投资小、见效快、容易操作、事故率低而非常适合做连锁。”早在1995年刘佳就开始对麦当劳、肯德基等连锁企业进行潜心研究。 

　　更重要的是，只有连锁才可以做大，可以“做成全国的大生意”，这是刘佳专注于口腔医疗的一个更大的理由。 

　　刘佳喜欢称佳美的模式是星巴克模式。“佳美和星巴克是一样的，是做连锁的，而连锁的内涵就是标准的统一。比如说，选址，星巴克有80条选址标准，而佳美有120条。星巴克的产品一定是好的，产品的品质一定是一样的，因为星巴克是统一采购，以确保品质；佳美也一样，佳美进货的渠道一定是世界一流的，出来的东西必须是标准化的，有品质保证。” 

　　而认识到这个标准的重要性并制定出一套中国口腔服务的国际标准，刘佳和他的团队用了整整7年时间，投入的资金达数百万元。 

　　“最初，在北京平安大道，佳美开设了一家诊所。然而几个月过去了，极少有顾客上门。那是几个高层拍着脑袋定下来的，根本没有科学依据。”宣称自己相信“风水”的刘佳，在决策时却只用数据说话。如今在选择诊所位置时，行人走路的速度、房屋位置、消防设施、合理分布等都被列入了考察范围，每一项都有相应的分数，综合得分最高的才能开诊所。 

　　除此之外，刘佳还参照美国牙科标准，从消毒规范到管理细节建立起一套精益求精的标准与模式。 

　　现代商业模式与传统医疗行业的创新结合，使佳美一开始就具有了国内其他医疗企业不一样的基因。 

　　“无论是1家诊所还是10家诊所，广告费都是一样的；后台的制牙车间，1家诊所和10家诊所的投入是一样的。”刘佳就读于北京大学的EMBA，他需要企业管理能力的再提升，“费用固定，但边际效应增加了。” 

　　连锁带来的好处还有原材料采购、人员调配。“我们是全国规模最大的牙科门诊，原料供应商愿意以成本价跟我做生意，而且我这里根本没有库存，缺什么了打个电话给厂家，厂家就会直接把货送到诊所。” 

　　还有，“一位大夫的身价很高，一家诊所养不起，诊所多了，大夫的时间排得很满，下午2点到5点在这家诊所出诊，晚上5点到8点到另一家诊所出诊，能充分发挥大夫的价值。” 

　　“诊所大了，口碑很好，人们敢进门。”刘佳对佳美的服务很自信，“客人来了，就走不了。” 

　　佳美的发展速度证明了佳美模式的正确。 

　　2001年，在大连进行了严格的商业模式测试后，刘佳南下北京，抢占中国医疗市场的制高点。5年时间，靠着企业自身的积累滚动开诊所，到2006年上半年，佳美诊所的数目就达到了50家。2007年，随着私募资金的进入，佳美诊所的数目将达到100家。在快速发展的同时，北京佳美的净利润率保持在25％左右。这不能不说是模式的成功。