博士蛙婴童连锁是如何做起来的

2004年，钟政用在上海港汇广场开设了第一家博士蛙365生活馆，500平米的店面里，陈列着服装、鞋、儿童日用品、快消品等在内的3000多种母婴用品，除了博士蛙品牌，还有不少进口产品。这是博士蛙在销售渠道上的新尝试，在细分行业内做产品汇集，满足妈妈们的一次性采购需求。

　　2004年，就全国而言，婴童连锁也才刚刚起步，当时在母婴市场这种业态并不多，规模也没有博士蛙这么大，因为那一代的年轻父母对婴童消费品还很不熟悉，不知道婴童需要这么多细分产品。因此，长达半年时间里，这家叫做“博士蛙365生活馆”的卖场业绩平平。

　　在差不多一年多时间里面，钟政用反复试验，琢磨这种渠道模式的优势所在，摸索出了很多经验。

　　比如，他发现快速消费品的销售要远远好于服装，前者能带动后者的销售。因此，他扩大了婴儿洗护用品、快消品（尿布、哺乳设备等）的比例。第二年，港汇店的生意开始火了起来，销售额每月20%的涨幅保持了一年多。

　　第一家店的成功，极大地鼓舞了钟政用，他要扩张。因为除了童装之后，其他品类的产品都要从相应的经销商处进货。由于只有单店，没有规模优势，所以只能现款现货。先买断、再出售，博士蛙承担了更多的风险。要向拿到账期，就必须多开连锁门店，把量做上去。

　　这时候一个关键的问题就浮出水面：门店该开多大，都经营哪些品类？

　　钟政用心里也没谱。其时超市业态正在中国大发展，但就是这个定位非常明确的零售业态，也分为便利店、社区店、折扣店、中型超市、生鲜超市、大型超市、超级大卖场等多种细分业态，满足各个人群的不同需求。

　　钟政用对市场需求很有信心，但是他担心的自己的驾驭能力。上海港汇店只是一个实验场，毕竟博士蛙缺少童装之外其他产品的经营经验。此前小面积的百货店专柜试验，并不足以应付面积更大的商超的陈设、营销和物流等环节的需求。

　　因此钟政用决定边做边试，总体方向是品类更加齐全，他甚至引进了图书音像制品，还计划向儿童游戏、教育等更多领域延伸。

　　博士蛙开始拓展连锁卖场，除了覆盖０到３岁儿童的“博士蛙365生活馆”，还新开了3000平米的博士蛙主力店，一股脑把0至14岁的儿童产品都放入了店里。到2010年，博士蛙已经拥有33家“博士蛙365生活馆”，7家博士蛙主力店。

　　其中主力店的占地一般为2000～3000平方米，店整合了博士蛙旗下全部自有品牌、授权品牌及其代理或经销的产品，为0～14岁儿童提供各项产品。365生活馆的规模比主力店要小一些。而其百货店专柜和街铺专卖店，多年来则一直保持着销售单一品牌的模式。

　　博士蛙的渠道铺设，已经实现了从服装向孕婴童行业的跨越。钟政用曾这样形容自己的零售业态：“百货店专柜相当于百丽鞋业的模式、街铺店类似于美特斯•邦威，博士蛙365生活馆好比屈臣氏，而主力店则类似国美和苏宁。”

　　对于上市而言，钟政用的阐释生动易懂，上市就要善于讲故事。但是对于零售专业人士而言，马上会产生一个疑问：钟政用所比附的百丽、美邦、屈臣氏和国美，每一个都是各自领域里的最强者，他们都在老老实实地做着一种业态，做到今天这么大，也还是一种业态，博士蛙刚刚从童装专卖转入婴童连锁，就要通吃四种细分业态，博士蛙有这个管理运营能力吗？

　　比如博士蛙365主力店，面积动辄几千平方米，所以大多只能选在比较偏的地方，以减少租金压力。但是零售业最重要的就是选址，没有客流的地方，租金再便宜也不能要。捡便宜的结果就是：嘉兴一个2000平米的365主力店一天就做几百块的流水。因此2011年的时候，钟政用主动叫停了门店扩张。按照他的说法，开店太容易了，有钱就能开，但是我们不开了。今年的任务是深化已有门店的潜力，深化门店销售。