创业成果卖不卖，怎么决定？

亚尼克想扩充，也想发展中国市场，很需要管理、业务与营销人才到位等条件配合，亚尼克自认为不足。现阶段看来，亚尼克拥有过半股权，吴宗恩身兼董事长与总经理，是主导者，未来是否依然如此，有待观察。

亚尼克想扩充，也想发展中国市场，很需要管理、业务与营销人才到位等条件配合，亚尼克自认为不足。正好光泉是亚尼克的原料供货商，也想发展烘焙市场，于是双方一拍即合。

合资想成功，必须诚实把彼此优劣条件摊开。原为莱尔富便利商店开发部协理的张凤龙分析，亚尼克优势是拥有技术与品牌，而莱尔富的展店与物流管理能力则是亚尼克远远不如。

因此，分工出现了。亚尼克继续主导产品研发与制作，光泉则负责通路扩展与管理。

创业者该硬的要硬起来

针对展店，张凤龙直言亚尼克门市的最大问题是未达目标客层。亚尼克6家直营店，除FE21’远东百货店，几乎都不位在购买便利的商圈，因此加强「方便性」是未来开店重点。

精准预测目标客层消费动线、强势取得通路的谈判力、实质拥有广泛通路点，这些都是中小企业较为缺乏的条件，虽然是合作的契机，同样也是创业者的弱势。

值得注意是，为不让集团一直掐住脖子走，创业者也不能软弱，要把强项强化到最大，才能取得双方平衡。就像吴宗恩强势主导产品研发——这是亚尼克的核心价值，近来配合整体计划，也更积极开发冰淇淋、巧克力、烧果子、饮料、轻食等新产品上市。

另外，「数字」也是吴宗恩过去的最大困扰。

他笑说:「做技术出身，毫无数字概念。」过去经常花钱在不必要的支出，例如买100万元烘焙机器也不手软，或傻傻聘一堆人来执行申请ISO认证，后来发现根本是人力浪费。他坦言，之前是独资者，花钱不必向人报告，因此有时会凭感觉做事，甚至很相信部属判断，后来才发现多花冤枉钱。

这是中小企业的发展盲点:制度面薄弱，老板说了算。老板的经验与直觉往往是公司决策，好处是上命下达，执行力强，坏处是经常无端浪费资源。

现阶段看来，亚尼克拥有过半股权，吴宗恩身兼董事长与总经理，是主导者，未来是否依然如此，有待观察。

平均而言，中小企业若能经营超过5年，可算是稳健企业。若谈到持续成长与扩张，许多创业家的最大抉择便是要不要找创业伙伴，甚至是寻求更大集团的奥援。

于是在大者恒大、通路为王的商场竞争下，越来越多中小企业选择向集团靠岸，扩充版图。

2000年，博客来网络书店选择与统一超商合作，创办人张天立退居第2大股东。2007年9月，张天立却控诉统一超商，无预警撤换其总经理职务。

事件爆发没多久，光泉宣布买下亚尼克?子工房4成股权。

在这之前，YAHOO!奇摩以7亿元并购知名部落格网站无名小站。国外则是Google以16.5亿美元并购知名影视分享网站YouTube。但也有抵抗者，如把10亿美元推拒门外的社交网络服务网站FaceBook创办人马克．朱克博格坚持不卖公司。

卖股权以寻求外援，是好是坏并无绝对答案。就像博客来创办人张天立控诉统一超商事件，「并无谁对谁错，只是双方理念不同，产生不同对应态度，」隶属于资诚会计师事务所，专职企业并购顾问服务的普华国际财务顾问公司执行董事游明德说。

他进一步指出，与集团合作是中小企业快速成长的快捷方式，但过程中的权利与义务变化，会有许多创业者始料未及的陷阱。

亚尼克的抉择

9月中旬，亚尼克发出新闻稿，阐明光泉投资2,600万元，取得亚尼克4成股权，成为亚尼克第2大、也是除了员工认股以外的股东。

消息一传出，市场便出现不同揣测声音，亚尼克发生财务危机？人气下降？撑不下去？质疑此起彼落，亚尼克创办人、董事长吴宗恩却气定神闲，继续专注在他最爱的蛋糕研发与制作。

吴宗恩的镇定可从底下数据略为解释:2000年，亚尼克刚创立，年营业额才50万元，2006年营业额却冲高到3亿元，成长达600倍，而且亚尼克1年卖出400万片切片蛋糕。其中，创始的万里店名声远播，单店年营业额也高达1亿元。今年更一举打败晶华、六福皇宫等五星级大饭店西点师傅，获得世界杯蛋糕大赛台湾区选拔冠军，明年将代表台湾到新加坡出赛。

件件事迹都说明，虽面临原物料上涨、便利商店瓜分烘焙市场等严峻考验，导致获利率高低起伏，尼亚克还是有成长空间。

不过，半年前也曾传出亚尼克因扩张太快，超过负担，决定出售，而询问过统一等大厂，但最后由光泉入股投资。

缘由究竟为何？

「企业经营确实遇到瓶颈，」吴宗恩不讳言。瓶颈并非全然来自财务问题，主要是亚尼克的管理与通路扩展遇到发展限制。

合作的契机来自互取所需

从亚尼克近期开出的门市位置与整体形象包装，可看出蛋糕师傅出身的吴宗恩，很难在兼顾产品质量同时，将门市开在最对的商圈。

于是，拥有品牌操盘与通路扩张经验的光泉成为合作伙伴。吴宗恩与光泉代表、亚尼克副总经理张凤龙异口同声对外强调，「这是合资，并非并购。」