可操作的创新活动流程

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-文／米尔顿·科特勒

什么是创新

在过去的十年间，大量的创新蜂拥而至。其中的大部分并不是颠覆性的，而是旧的竞争性市场需求在一定程度上适应商业组织和消费者新需求的禅悟。由于商业规模扩大和消费市场变得越来越复杂，企业需要新的流程以保障跨市场、跨部门之间的高效创新。

如果没有创新，一个企业无法在市场上生存和成长。竞争者将复制或替代你现有的优势。通过压缩成本来进行改良的边际效应递减，而真正伟大的创新是通过市场分享实现改良和创造新产品。

创新是一种能力，它不仅适用于消费品和服务，也适用于商业模式。本文力求为企业的创新活动提供一个标准化和可操作的流程。

创新的战略问题

所有的企业必须决定它们搜集并创新的焦点在哪里，是在企业内部搜索，还是在外部？创新思想是自上而下，还是自下而上？源自企业内部或者外部的创新成果如何实现？企业内部的创新责任由谁负责？创新是否应该脱离核心业务，还是在核心业务内部整合？正式或者非正式的创新管理过程是如何规范的？

我在中国的经验使我在过去的10年内，关注过某些类似的问题。中国企业倾向于依靠外部进行创新。规模较小的企业认为补贴内部创新所付出的代价过大，不是自己的生产经营规模所能够承担的；一部分国有企业的心态又比较官僚，以至于无法进行内部发明，或者没有足够的动力来获得外部创新。当然，最大的问题在于中国企业忙于复制和“山寨”其他国内外企业的创新产品，以至展示”自己的创新力。这种现象从根本上反映了一些企业对现金流和利润的财务要求的短视目光，同时也要归咎于中国知识产权保护制度不够完善。政府为了能让中国企业通过创新来提升利润率，正在努力纠正这些缺陷，包括建立长期的金融目标和加强知识产权保护。但是效果并不能立竿见影，估计大概在2010年，或许会在这个方向上迈出具有标志性的一步。

在中国，创新与其他大部分商业决策一样，都是自上而下的。中国仍然是个等级森严的社会，它的商业、市场和技术创新都将被限制而遵循这种自上而下的商业文化。新的企业正在努力变得更加以团队为导向，但仍然与美国商业文化动员和鼓励自下而上的创新相去甚远。

至于创新的地点和机制，我基本上看不到中国企业在其内部有过正式组织的迹象。它们更多地表现出对核心业务的关注，而基本上不专门花费精力研究方法论。这将对中国企业变得强大和全球化提出挑战。

消费创新是一个阶段性连续的过程

创新过程可以分成很多阶段，其中的每一个阶段都是最终通往商业化新想法的必经之路。你必须经过每一个阶段，才能顺利地到达下一个阶段。

-灵感的产生

趋势发掘：中国的社会正在飞速地发生变化，企业必须敏感地掌握消费者因社会行为快速变化而产生的最新需求，通过集思广益等方法共同挖掘灵感，辨别这些变化。

锚定：许多受过教育的中国人都在努力寻找精神支柱。在物质需求之外，他们更愿意追寻能够丰富其精神生活的体验。而这对旅游、教育的媒体和文化、艺术和设计、服装设计和建筑都有着形式各异的影响。

活得更好、更健康：人们选择更好的营养品和更多的健身活动，希望自己活得更健康和更有活力。有机食品、食品加工、体育运动和器材、药品和饮食都被这种态度所影响。

亲和力：中国社会的家庭规模逐渐变小，导致儿童和青年更早、更多地接触社会网络。Facebook、新浪、土豆网、酷6、优酷都是为了满足此类社会交往需求而产生的创新。还有很多其他形式，能为社交提供更多的机会。

修正分析：现在，改变现有的产品，为其添加新价值的方法有很多种。电视制造商已经把卡拉OK组合到电视机里，带给人们一种额外形式的娱乐；果汁饮料里也已经加入了维生素。

特性清单：使用“放大镜”将产品的每个组成部分和每种功能进行细分，之后经过认真研究和改进，实现提升其整体性能的目的。就像每一个汽车制造商都在寻求改善其车辆的每一个属性以赢得更多消费者的认可。

强迫关系：竞争迫使企业通过新的战略伙伴关系向客户扩展其价值主张以寻找新的利润途径。在金融界、IT和软件界尤其如此。IBM引领了此次扩展，其业务从设备制造、维修和保养等业务拓展到解决方案软件，并最终延伸到客户的业务管理。

形态分析：用全新的角度去看待产品的形式与结构并想办法重组，客户和社会提供了更大的价值。如同电动汽车改变了汽车形态，由电池替换了引擎，汽车的结构形式发生了变化，同时也驱动了整个汽车燃料关系链的改变，消费成本减少了，带来的社会化效应有所增加。

细分思维：它是一个审慎研究拥有广泛群体客户的市场，以寻找其中特殊群体的思考过程，这个群体具有鲜明独特的需求却尚未被大众市场满足。创新的挑战就在于恰好满足针对人群的特殊需要却可能与大众市场不太相关，尽管在某些情况下，随着特定细分市场的发展它可能将最终重塑大众市场。

水平创新：它将扩展品牌已有的产品类别，并延伸到一些完全不同的类别。以迪士尼为例，电影及主题公园制作人将娱乐体验迁移到零售产品。迪士尼将其动画形象品牌化为各种玩具和服装，并开设了自己的品牌商店。今天，迪士尼的零售收入为公司收入的主要部分。下一步，迪士尼还将把现场娱乐体验迁移到社区生活中。

-灵感的筛选

灵感没有尽头，想法充满了创造性和乐趣。问题在于这些想法对于企业而言是不是可行的。它们必须符合企业的使命和声誉，匹配资源和关系，并具有与潜在风险水平相当的投资回报率的可能性。

许多很好的灵感却并不符合企业的使命和声誉。宝马追随哈雷·戴维森的横向扩展到服装领域，在世界各地的机场和商场零售店里推出了摩托车和汽车服装。其举动到目前为止都没有成功。宝马的车主无论从数量上还是狂热度上都不及哈雷摩托车或者迪士尼，因此宝马零售店的投资回报率也远不及它们。

-概念的开发和测试

关于概念开发和测试，一个很好的例子就是一家名为“柔软儿童服装”的小企业。其总裁杰西卡·埃尔萨斯早年致力于患有自闭症儿童的发展。她从其教学经验中总结出这些儿童对自己的衣服有多么恼火，粗糙的服装面料让他们十分郁闷。于是，她出资开办了一家服装公司，专注于柔软服装这一市场细分。该公司之所以成功主要是因为她开发和测试其概念的方式。埃尔萨斯列出自闭症儿童清单，并坚定地打电话给孩子的家长，而每个家长又会推荐其他家庭。于是她很快就建立了一个关于买主及其此类孩子需要什么样服装的庞大数据库。

她先是认真分析自己调查得到的数据，并与设计师交流想法。接着，她与软质面料的专业制造商接洽。埃尔萨斯以非常低的成本制作了一些样本，并邀请了许多家庭，然后将这些家庭分成一个个焦点小组测试这些样品。家长对一些样本的反应是积极的。由此，她知道该生产什么和不该生产什么。她学会了如何为自己的系列产品进行定价和营销。最后，她在销售数据库里积累了数以千计的姓名和联系信息。

埃尔萨斯在互联网上推出了自己的产品品牌。那些身受其害正在寻求解决办法的家庭出于专业需要设法找到了她的网站。柔软儿童服装一开始就获得了良好的口碑和非常好的先期销售。埃尔萨斯的公司正在飞速发展，而她也正在计划将她的品牌推介给主要的零售商。

营销战略创新

中国企业过去的20年里总体来说一直在忙于应付出口订单，并没有考虑市场营销战略创新。

宝洁有可能拥有世界上最伟大的营销部门和市场研究部门。让我们管中窥豹，浏览其创新生命周期战略的诸多成就之一。宝洁在销售一次性尿布上可谓非常成功。他们把目标锁定在好奇牌训练裤上，这是一种微型自动吸收的儿童内裤。然后，他们将好奇牌训练裤的生命周期推进一步，推出好奇牌小泳裤—一种一次性小孩用游泳裤。但是生意并没有到此为止。后来他们还引入了迪鹏—一种针对少女和妇女的防护性经期内衣。然后，他们又成功跨越了性别界限引入了男士用迪鹏卫士—这是一种针对尿失禁老年男性设计的特殊内衣。问题的关键在于，宝洁的产品开发是由战略性创新驱动的。他们找到了一种伴随消费者整个生命周期的产品品牌。

这就是我们对于创新过程的最新研究。关于商业模式、业务分析、产品开发、产品推广、分销、促销、定价和商业化中对创新的需要，我们日后将详细剖析。

(本文作者为科特勒咨询集团董事局主席。科特勒咨询集团由“现代营销之父”菲利普·科特勒博士及其胞弟、著名实战营销大师米尔顿·科特勒共同创立，总部设在美国华盛顿，在全球各地设有多家分支机构。科特勒咨询集团中国分公司秉承了菲利普·科特勒博士的营销思维，专注于战略营销、ROI营销、品牌战略、城市营销等领域，为快速成长中的中国企业提供国际化的营销解决方案)