一山容二虎的惠普式治理
两位创始人之间的互相认可、支撑与平等合作，启用经理人来管理，来自资本市场和法律法规两个方面的美国分散股权公司治理系统的有效支撑——这成就了惠普创业与公司治理转型的成功
两位创始人之间的互相认可、支撑与平等合作，启用经理人来管理，来自资本市场和法律法规两个方面的美国分散股权公司治理系统的有效支撑——这成就了惠普创业与公司治理转型的成功。
文/仲继银
在2009年10月号《财富》杂志发布的世界500强排行榜上，惠普公司以1184亿美元营业收入位居第32位，比上一年上升了9位。
惠普公司(Hewlett-Packard Company)，以比尔・休利特(Bill Hewlett)和戴维・帕卡德(Dave Packard)这两位公司创始人的姓氏命名，从1939年在一个单车车库里以538美元资金起步，成长为这个信息时代里全球营业规模最大、产品种类最多、服务范围最广的IT企业。惠普创业时的车库1989年被加州政府标为硅谷起源地和历史名胜，2007年被列为美国国家历史名胜。71年里，惠普经历了两位创始人、两位内部经理人和两位外聘职业经理人共六位CEO的领导，经历了创始人的退出和经理人的接班，经历了公司管理层与创始人后代的冲突，还有IT业有史以来最大的两次并购。惠普的演变历程，可谓美国现代高科技企业创立与治理结构演变的一面镜子。
一山二虎的平等合作
惠普71年的历程中，前40年都是在两位创始人的共同和直接领导之下。惠普两位创始人之间的伙伴关系不是由物质利益和合同来锁定的，而是由相互之间的认可和志同道合来维系并持续深化的。在创业成功、共同管理惠普十几年之后，帕卡德和休利特于1952年开始合伙经营牧场，以加深两人以及两个家庭之间的相互了解和友谊。
1930年秋，帕卡德和休利特同时成为了斯坦福大学新生。在特曼教授的无线电工程学课上，帕卡德和休利特同波特(后来在惠普做了30年的生产经理)和奥利弗(后来担任惠普的研发主管，是惠普实验室的创始人)四人成为了好友。四人拟订了毕业后一起创业的计划。1934年毕业时，帕卡德得到通用电气公司的工作机会，大萧条时期的工作很难找，特曼教授鼓励他去，告诉他在通用电气这样的公司工作一段时间可以学到很多对以后创业有用的东西，这样的他们的创业计划推迟了。休利特继续学业，1936年从麻省理工学院获得了电子工程硕士学位。
1938年夏，重新走到一起的帕卡德和休利特，在加州帕洛阿尔托的爱迪生大街一个单车车库里，以538美元开始了创业历程。经过约半年一起做一些零散业务，他们对各自的才能有了更为具体和清楚的认识——休利特擅长产品设计，帕卡德长于生产制造。1939年1月，两人正式签订了合伙协议，并通过投掷硬币决定谁的名字排在前面作为合伙企业名称，休利特赢了，休利特-帕卡德——惠普合伙公司诞生。
两位伙伴都看不起通过简单模仿而赢利的商业行为，他们要通过创新性的研究和技术应用来获得商业利润。惠普推出的第一个产品是音频震荡器——一种供声学工程师测试使用的电子测试装置。当时通用无线电公司生产的同类产品的价格是400美元，而惠普的产品售价在100美元以内。
投掷硬币让休利特的名字排在了前面，但是惠普创业的早年时期实际是帕卡德发挥着主导作用，因为休利特1941年到1946年之间在军队服役。虽然离开多年，休利特退伍之后却可以“大摇大摆”地回到惠普。休利特重回公司不久之后的1947年8月，两人把他们的合伙企业变成了股份公司。帕卡德任总裁，休利特任副总裁。1969年，帕卡德因出任美国国防部副部长而离开了惠普，惠普在休利特的单独领导之下也经历了良好发展。但是惠1971年帕卡德重回惠普后，仍然顺利、自然地被选做董事会主席。
公开发股、上市与分权结构
成长于大萧条时代的帕卡德，在帮律师父亲整理文件的过程中看到很多企业因为抵押贷款而失去资产——惠普坚持自我融资和内部融资，利润再投资和职工股票购买计划成为惠普发展的主要资金来源。
1957年11月，惠普进行了首次股票公开发售。帕卡德和休利特将他们所持300万股惠普股票的10%以每股16美元的价格对外出售。该年还增发6万股新股，作为红利分配给职工，同时提供5万股股票供职工自愿购买。所有工作6个月以上的员工自动获得公司的股票赠与，并有资格参加公司的股票期权计划。首次公开发售之后，惠普股票在场外市场交易。1959年，惠普正式实施了员工股票购买计划。1961年3月，惠普股票在纽约股票交易所、太平洋股票交易所挂牌交易。帕卡德选择上市的目的有两个：一是扩大公司的所有权，特别是职工的所有权；二是为了方便通过换股等方式进行收购。
1957年，惠普制定了著名的惠普“公司目标”。后来经过修订，1966年惠普正式对外公布了含有以下七个指标的惠普“公司目标”：利润、顾客、业务领域、发展、员工、管理和公民义务。目前惠普仍在其网站的显著位置上放置着最新版本的惠普“公司目标”：客户忠诚度、利润、市场领袖、成长、对员工的承诺、领导能力和全球企业公民。措辞有所改变，但基本内容和精神实质是完全一致的。
在以信任、合作、发挥员工主动性为主要精神的惠普之道之下，惠普从1958年开始实施一种高度分权的业务小组结构。每一产品小组成为一个从开发、制造到销售全面负责的自我持续组织。每当一个小组达到1500人之后，就会再分离出新的业务小组。惠普长期以来最为成功的打印机部门就是在这样一种分权结构和高度自治的状态下成长起来的。惠普分权模式的管理结构一直持续到1999年，从公司外部引入CEO之后才发生改变。
从创始人到职业经理人
1947年转为公司制企业之前，帕卡德和休利特之间基本是以帕卡德管理见长、休利特技术见长的一种家庭式、商量着来的管理状态。“二战”期间完全是由帕卡德作为合伙人在管理公司。1947年之后，正式确定帕卡德任总裁、休利特任副总裁。1964年，帕卡德出任公司董事会主席兼CEO，休利特任总裁。
1969年，帕卡德出任美国国防部副部长，从惠普离职。休利特出任惠普CEO兼总裁，独自打理公司。1971年，帕卡德从国防部离职，重回惠普，担任董事会主席，休利特继续担任总裁兼CEO。根据休利特制定的逐步培养经理人接班计划，1977年，休利特辞去总裁职务，任命工程师出身的约翰・杨担任总裁兼首席运营官。当时约翰・杨是公司董事、执行副总裁，1958年加入惠普。1978年，65岁的休利特辞去CEO职务，约翰・杨继任。作为惠普内部成长起来的第一位职业经理人，约翰・杨领导公司15年，把惠普发展成计算机产业的领导者。
休利特继续担任公司执行委员会主席，辅佐约翰・杨。1983年，休利特就任惠普董事会副主席，公司执行委员会主席由约翰・杨担任。休利特1987年辞去董事职务，2001年去世。
1992年，约翰・杨退休。同样是工程师出身的51岁的路・普拉特出任总裁、CEO和董事。普拉特1966年加入惠普，自1987年开始担任执行副总裁。1993年81岁的帕卡德从董事会主席位置上退休(之后担任名誉主席直至1996年去世)，普拉特当选董事会主席。
普拉特领导下的惠普虽然依旧在稳步前进，但是面对互联网企业迅速崛起的冲击，1999年时董事会意识到了危机：惠普需要变革。1999年7月，为了进行应对21世纪的企业再造，惠普创立60年、经历了四位电子工程师出身的CEO之后，首次从公司外部引入了一位非工程师出身的CEO——卡莉・菲奥瑞纳。菲奥瑞纳于1999年7月出任惠普总裁兼CEO，次年9月兼任董事会主席。菲奥瑞纳领导下的惠普，改变了过去高度分权的业务分布结构，并在两位惠普创始人家族人员作为股东(合计持股约18%)均反对的情况下，争取机构投资者和其他股东支持，完成了总值达250亿美元、IT产业史上第一大的惠普与康柏的合并交易。
2005年2月，菲奥瑞纳离职，5月，同样是非工程师出身的马克・赫德出任惠普董事、总裁兼CEO，并于2006年9月被任命为董事会主席。在赫德的领导下，惠普继2007年在打印机、个人电脑及软件领域进行了一系列的并购之后，又于2008年8月以139亿美元收购了电子数据系统公司(EDS)——IT产业史上第二大的合并交易，使惠普成为了目前全球高科技产业里销售收入最大、产品种类最多、服务范围最广的企业。
转型成功的三个要素
综观惠普的成功创业与公司治理转型，主要是三个要素的作用。
一是两位创始人之间的互相认可、互相支撑与平等合作，这种每一个人都可以完全代表两个人的“合伙精神”一直持续到他们离开惠普。这种精神最为明显的表现就是两位合伙人都曾因为国家服务而离开公司几年，回来后另一位诚心接纳，坚持一如既往的平等关系。
二是创始人对自身及家族成员作用的清醒认识，及对公司做到一定规模、自身能力有限之后，交由经理人管理这一典型企业成长路径的正确认识并切实地将之付诸实践。两位创始人所坚持的“走动管理”、“目标管理”、“开门政策”和业务分部结构等等，使惠普工程师在公司内部就锻炼出了像一个独立企业家那样思考和行事的习惯与能力。同时，两位创始人对家族后代进入董事会的角色也做出了明确的限定，“就是增加点色彩，不能过分介入”，这才使后来的惠普董事会能够独立做出外聘CEO并强力支持外来CEO改造惠普的行动。
上面两个要素是惠普内部的，第三个要素则是惠普外部的——来自资本市场和法律法规两个方面的美国分散股权公司治理系统的有效支撑。这种支撑的力度在菲奥瑞纳对抗创始人家族股东、取得惠普与康柏合并成功的过程中有着充分显示。是美国机构投资者服务公司基于自身独立研究所做的股东投票建议(很多机构投资者是自动按此建议投票的)，帮助菲奥瑞纳在关于合并案的惠普股东大会上取得微弱胜利；同时也是富有经验的专门处理公司治理纠纷问题的特拉华州衡平法院，只用三天时间就审理了休利特的儿子瓦尔特・休利特所提出的关于菲奥瑞纳“收买”德意志银行投票的诉讼案，使事件能够迅速告一段落，从而不致影响合并过程的推进。
作者为中国社科院研究员